Почему Ваши сотрудники ленятся и не прикладывают усилий на работе —
четыре причины
Зачем читать: Вы узнаете, как изменить поведение подчиненных.
С нами делится своими наблюдениями и опытом Ваагн Манукян, Генеральный Директор и со основатель компании Lifeaddwiser, Москва
«На заре моей карьеры нам с коллегами надо было в короткие сроки разработать бизнес-стратегию. Помню, мы не спали пять суток, спеша выполнить работу к возвращению руководителя. Но вместо одобрения получили оскорбления и грубые замечания. Это надолго отбило желание прикладывать дополнительные усилия при работе на эту компанию.
За двадцать четыре года управленческой практики я регулярно встречаю компании, сотрудники которых не хотят развиваться или делать что‑то сверх положенного. Я выделил четыре причины такого отношения к работе.
1. У работника нет амбиций
Когда сотрудника устраивают условия работы, он не видит в новых задачах добавочной ценности для себя, а значит, и мотивов развиваться. Это объясняется психоэмоциональными особенностями личности — у каждого человека свое отношение к конкуренции, успеху и лидерству. Такого сотрудника можно мотивировать на достижения, но «новые земли» должны быть близки к его зоне комфорта. Потому что любые перегрузки приведут к выгоранию работника.
Пример — Несколько лет назад я руководил международной FMCG-компанией.
Один из сотрудников департамента продаж и маркетинга привык работать простым исполнителем, не принимая решений. В какой‑то момент я столкнулся с выбором: увольнять его или развивать. Решил дать работнику шанс и стал постепенно делегировать задачи. Начал задавать вопросы: «А как Вы думаете, что лучше сделать в таком случае? Может, вместе решим, что делать?»
Через полгода у меня был сотрудник, который брал на себя ответственность и принимал решения, но в рамках своих обязанностей.
Когда компания начала динамично развиваться и требования к этой позиции выросли, нам все же пришлось с ним расстаться. Но то, что сотрудник изменился, было заметно всем.
2 .Сотрудники стремятся избегать рисков
Сотрудники понимали, что возможные риски и психоэмоциональные нагрузки растут непропорционально быстрее экономических выгод. В подобной ситуации нет индивидуальных лекарств: Вам необходимы изменения в культуре и среде.
Найдите в компании одного -двух достигаторов и вместе с ними культивируйте нужные Вам ценности. Если сотрудники увидят примеры историй успеха менеджеров-первопроходцев, они начнут перенимать эти качества.
Пример — Впервые став директором, я получил «оголенную» структуру — все мои коллеги перешли в недавно купленный крупный актив. На свободные позиции я назначал людей из компании, чтобы дать им возможность самореализоваться в работе, стать ролевой моделью для коллектива. Я отправлял менеджеров на курсы MBA, много ресурсов вкладывал в их становление как будущих руководителей. Рядовые сотрудники фирмы это видели и стали сами проситься пройти курсы повышения квалификации.
3. «Токсичная» культура в компании
Культура — самая инертная и трудно поддающаяся каким-либо изменениям составляющая любой организации. Когда в компании не ценят проактивность, а политика продвижения не совпадает с ценностями сотрудников, они не видят смысла выкладываться на полную
Пример — Я знал руководителя, который буквально изводил сотрудников за опоздания на две минуты и другие мелочи. В этой компании работников постоянно проверяли на благонадежность и даже прослушивали кабинеты, что создавало нездоровую обстановку в коллективе. Ситуацию удалось изменить только после вмешательства совета директоров и замены руководителя.
4. Неправильные практики управления результативностью
В этом случае Генеральному Директору следует пересмотреть всю цепочку: от необходимых компетенций, оценки и мотивации до корпоративного управления. Подобные изменения возможны при системном развитии организационных способностей. Но прежде всего необходимо сформировать компетентную команду по управлению человеческими ресурсами.
Пример — В одной международной консалтинговой компании политика вознаграждения сотрудников подразумевала оценку только их результативности.
Партнеры компании, годами занимающие в ней ключевые позиции, были не заинтересованы в передаче своих знаний, опыта и связей молодым сотрудникам, на развитие которых нужно было потратить много времени и сил. Поэтому большую часть бонусов за результативность они забирали себе. Подобная политика оказалась недальновидной, так как не предполагала преемственности, что в конечном итоге губительно отразилось на бизнесе.
Было бы эффективнее внедрить инструменты, которые позволили бы мотивировать оба поколения, например количественные и качественные показатели результативности.
Посмотрите на своих сотрудников — есть похожие ситуации?
Завтра в России — первый рабочий день для основной массы трудящихся.
